องค์กรหลายแห่งก้าวเข้าสู่ปี 2026 ด้วยความมุ่งมั่นด้านสภาพภูมิอากาศที่ตั้งมั่นไว้อย่างแน่วแน่มีเป้าหมายอยู่แล้ว มีโครงการต่างๆ ดำเนินการอยู่ คณะกรรมการบริหารมีส่วนร่วมแต่รายงาน Risk Outlook 2026 - Climate Performance and Responsible Sourcing ของ LRQA ชี้ให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญ
ความเสี่ยงหลักไม่ได้อยู่ที่ว่าองค์กรตั้งใจจะลดการปล่อยคาร์บอนหรือไม่ แต่ขึ้นอยู่กับว่าพวกเขาสามารถแสดงให้เห็นถึงการดำเนินการที่น่าเชื่อถือได้หรือไม่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งตลอดห่วงโซ่อุปทาน การเปลี่ยนแปลงนี้สะท้อนให้เห็นถึงวิวัฒนาการที่กว้างขึ้นในการจัดการความเสี่ยงที่เชื่อมโยงกัน: องค์กรที่สามารถแสดงหลักฐานการดำเนินการตลอดห่วงโซ่อุปทานของตนได้ จะได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างชัดเจน
รายงานฉบับนี้ สร้างขึ้นจากข้อมูลเชิงลึกจากการสำรวจองค์กร 837 แห่งในหลากหลายภาคส่วนและภูมิภาค โดยสะท้อนให้เห็นถึงสิ่งที่ผู้นำด้านความยั่งยืนและการจัดซื้อจัดจ้างกำลังเผชิญอยู่ในสภาพการดำเนินงานจริง ได้แก่ ทรัพยากรที่จำกัด สภาพแวดล้อมของซัพพลายเออร์ที่ซับซ้อน และความพร้อมของข้อมูลที่ไม่สม่ำเสมอ ผลลัพธ์ที่ได้คือ ตลาดที่กำลังก้าวข้ามไปสู่การตระหนักรู้ แต่ยังไม่พร้อมที่จะแสดงให้เห็นถึงความก้าวหน้าอย่างสม่ำเสมอในประเด็นที่สำคัญที่สุด นั่นคือ ขอบเขตที่ 3 (Scope 3)
ช่องว่างความน่าเชื่อถือของการลดการปล่อยคาร์บอนกำลังกว้างขึ้น และจุดเริ่มต้นมาจากการตรวจสอบยืนยัน
การกำหนดเป้าหมายกลายเป็นเรื่องปกติไปแล้ว ในกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถามที่รับผิดชอบด้านผลการดำเนินงานด้านสภาพภูมิอากาศภายในองค์กร มีเพียง 9% เท่านั้นที่รายงานว่าไม่มีเป้าหมายการลดคาร์บอนหรือการปล่อยคาร์บอนสุทธิเป็นศูนย์ และไม่ได้ดำเนินการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายดังกล่าว ในขณะที่อีก 17% กำลังวางแผนที่จะกำหนดเป้าหมาย แต่คำถามที่สำคัญกว่านั้นคืออะไรอยู่เบื้องหลังเป้าหมายเหล่านั้น ผู้ตอบแบบสอบถามส่วนใหญ่ถึง 52% รายงานว่าเป้าหมายถูกกำหนดขึ้นภายในองค์กรและไม่ได้ผ่านการตรวจสอบจากภายนอก มีเพียง 22% เท่านั้นที่รายงานว่าเป้าหมายได้รับการตรวจสอบผ่านกรอบการทำงานที่เป็นที่ยอมรับ เช่น โครงการริเริ่มเป้าหมายตามหลักวิทยาศาสตร์ (Science Based Targets Initiative หรือ SBTi) เรื่องนี้มีความสำคัญเพราะเป้าหมายถูกนำมาอ้างอิงมากขึ้นเรื่อยๆ ในการตัดสินใจจัดซื้อจัดจ้าง ข้อกำหนดของลูกค้า และการเรียกร้องจากภายนอก ในสภาพแวดล้อมเช่นนี้ ความเสี่ยงไม่ได้เกิดขึ้นจากการตั้งเป้าหมายที่ทะเยอทะยานเพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการตั้งเป้าหมายที่ไม่สามารถพิสูจน์ได้ด้วยสมมติฐานที่โปร่งใส การกำกับดูแล และหลักฐาน
ดังที่รายงานระบุไว้ เป้าหมายต่างๆ ถูกตัดสินจากพื้นฐานมากกว่าเจตนา และการตรวจสอบความถูกต้องจะช่วยสร้างภาษาที่ใช้ร่วมกันเพื่อสร้างความไว้วางใจและเปรียบเทียบได้ สำหรับผู้นำด้านการลดคาร์บอนในห่วงโซ่อุปทาน นี่คือสัญญาณเตือนล่วงหน้า หากโครงการต้นน้ำของคุณยังคงสร้างขึ้นจากเป้าหมายที่ยังไม่ได้รับการตรวจสอบความถูกต้อง ความเสี่ยงคือแรงผลักดันภายในจะแซงหน้าความเชื่อมั่นภายนอก และช่องว่างด้านความน่าเชื่อถือจะปรากฏให้เห็นในเวลาที่เลวร้ายที่สุด (ระหว่างการประมูล การตรวจสอบโดยนักลงทุน หรือการสอบสวนด้านกฎระเบียบ) การก้าวข้ามการปฏิบัติตามกฎระเบียบไปสู่เป้าหมายที่สามารถตรวจสอบได้และมีเหตุผลรองรับ กำลังกลายเป็นปัจจัยสร้างความแตกต่างเชิงกลยุทธ์ ซึ่งช่วยให้องค์กรต่างๆ สร้างความไว้วางใจ ลดความเสี่ยง และปลดล็อกโอกาส
ขอบเขตที่ 3 คือจุดที่ความทะเยอทะยานมาบรรจบกับความเป็นจริงในการปฏิบัติงาน และการมองเห็นยังคงมีจำกัด
หากเป้าหมายกำหนดทิศทาง ข้อมูลขอบเขตที่ 3 จะเป็นตัวกำหนดว่าการดำเนินการนั้นเป็นจริงหรือไม่ รายงานระบุอย่างตรงไปตรงมาว่า การวัดผลยังคงเป็นความท้าทายเชิงโครงสร้างที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานด้านสภาพภูมิอากาศ และประสิทธิภาพจะลดลงอย่างมากเมื่อองค์กรเข้าสู่ห่วงโซ่คุณค่า ในกลุ่มผู้ตอบแบบสอบถาม การครอบคลุมขอบเขตที่ 1 และขอบเขตที่ 2 นั้นค่อนข้างมั่นคง (วัดได้ 30% และ 34% ตามลำดับ) แต่มีเพียง 25% เท่านั้นที่รายงานว่าวัดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกขอบเขตที่ 3 ตลอดห่วงโซ่อุปทาน และ 11% รายงานว่าไม่ได้วัดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเลย
ประเด็นสำคัญคือ ความท้าทายในการวัดผลในขอบเขตที่ 3 นั้นไม่ได้เป็นเรื่องทางเทคนิคเป็นหลัก รายงานระบุว่าปัญหาคอขวดอยู่ที่การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ ความพร้อมของข้อมูล และความสอดคล้องของวิธีการ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือ “ส่วนที่ยาก” คือการสร้างแบบจำลองการดำเนินงานที่สามารถรวบรวม ปรับปรุง และควบคุมข้อมูลได้นอกเหนือขอบเขตขององค์กร นี่คือเหตุผลที่หลายองค์กรรู้สึกติดขัด พวกเขาอาจมีคำแถลงการณ์เกี่ยวกับการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์และการรายงานการปล่อยก๊าซเรือนกระจกภายในองค์กร แต่ยังคงขาดความชัดเจนว่าการปล่อยก๊าซเรือนกระจกกระจุกตัวอยู่ที่ใดในต้นน้ำ ความเสี่ยงไม่ได้อยู่ที่การวัดผลในขอบเขตที่ 3 ไม่ครบถ้วนเท่านั้น แต่ยังอยู่ที่การตัดสินใจโดยปราศจากความชัดเจนเพียงพอเกี่ยวกับจุดที่มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสูงในห่วงโซ่อุปทาน อย่างไรก็ตาม โอกาสนั้นมีอยู่จริง: ความก้าวหน้าไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบในวันแรก รายงานเน้นย้ำถึงแนวคิดการจัดลำดับความสำคัญ การใช้ข้อมูลที่ไม่สมบูรณ์อย่างมีประสิทธิภาพ การมุ่งเน้นความพยายามในจุดที่สำคัญที่สุด และการปรับปรุงความครอบคลุมอย่างต่อเนื่องเมื่อเวลาผ่านไป
การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์เป็นองค์ประกอบสำคัญที่ขาดหายไปในกระบวนการส่งมอบ และข้อมูลก็แสดงให้เห็นเช่นนั้น
หากขอบเขตที่ 3 (Scope 3) เป็นความท้าทายในห่วงโซ่อุปทาน การมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ก็คือกลไกในการส่งมอบผลลัพธ์ รายงานฉบับนี้ยังเผยให้เห็นช่องว่างด้านความพร้อมที่ชัดเจนที่สุดประการหนึ่ง แม้ว่าจะมีการตระหนักถึงการปล่อยก๊าซเรือนกระจกและความเสี่ยงด้านสภาพภูมิอากาศในห่วงโซ่อุปทานมากขึ้น แต่มีเพียง 11% ของผู้ตอบแบบสอบถามเท่านั้นที่รายงานว่าซัพพลายเออร์มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในโครงการด้านสภาพภูมิอากาศขององค์กร อีก 37% ระบุว่ามีการทำงานร่วมกันบ้าง ในขณะที่ 45% รายงานว่ามีการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์น้อยมาก (29%) หรือไม่มีเลย (16%) นี่คือ “ช่องว่างตรงกลาง” ในเชิงโครงสร้างในกลยุทธ์การลดคาร์บอนหลายๆ กลยุทธ์: แผนมีอยู่แล้ว แต่ห่วงโซ่อุปทานไม่ได้ถูกจัดการอย่างสม่ำเสมอ หากปราศจากการมีส่วนร่วมของซัพพลายเออร์ การปล่อยก๊าซเรือนกระจกในขอบเขตที่ 3 ก็ยังคงยากที่จะควบคุม และกลยุทธ์ด้านสภาพภูมิอากาศขององค์กรอาจหยุดชะงักอยู่แค่ภายในขอบเขตขององค์กรเท่านั้น
รายงานฉบับนี้ยังให้ตัวชี้วัดที่มีประโยชน์เกี่ยวกับระดับที่องค์กรต่างๆ ได้นำความคาดหวังที่มีต่อซัพพลายเออร์ไปปฏิบัติใช้จริง มีเพียง 14% เท่านั้นที่ใช้ข้อกำหนดที่เกี่ยวข้องกับสภาพภูมิอากาศกับซัพพลายเออร์ทั้งหมด 30% ใช้ข้อกำหนดกับซัพพลายเออร์หลัก 33% กำลังพิจารณาที่จะนำข้อกำหนดดังกล่าวมาใช้ และ 18% ไม่มีข้อกำหนดดังกล่าวเลย เมื่อพิจารณาผลการวิจัยเหล่านี้ร่วมกัน จะเห็นได้ว่าการลดคาร์บอนในห่วงโซ่อุปทานยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาด้านการปฏิบัติงาน หลายองค์กรยังไม่ได้เปลี่ยนจากความปรารถนาและการส่งสัญญาณไปสู่รูปแบบการมีส่วนร่วมกับซัพพลายเออร์อย่างเป็นระบบ ซึ่งสามารถขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงที่วัดผลได้ องค์กรที่ผนวกซัพพลายเออร์เข้ากับโครงการด้านสภาพภูมิอากาศของตนไม่ได้เพียงแค่บริหารจัดการความเสี่ยงเท่านั้น แต่ยังเปลี่ยนความเสี่ยงในห่วงโซ่อุปทานให้กลายเป็นแหล่งความแข็งแกร่งอีกด้วย
Assurance is becoming a risk control, but adoption is split
As scrutiny increases, assurance becomes less of a “nice-to-have” and more of a risk control, a way to demonstrate that reasonable steps have been taken to test and validate claims. The report shows the market is divided: 49.7% of respondents say their climate data is subject to third-party verification, while 50.3% do not. For supply chain leaders, this split is telling. Scope 3 programmes built on a weak evidentiary base tend to struggle when claims move into external contexts, particularly where customers and stakeholders expect traceability of methodology, data lineage and consistency. In practice, assurance is not just about compliance; it is also an enabler of internal confidence and better decision-making, surfacing data weaknesses early and strengthening governance over time.
Why progress stalls: resources, complexity, data
One of the most important findings in the report is that barriers are now mostly practical. When asked about barriers to reducing emissions respondents cited multiple, overlapping barriers: 57% limited budget or resources, 49% supply chain complexity, and 32% data quality or availability. Only 15% cited limited leadership buy-in. This is a significant signal: most organisations no longer need convincing that supply chain decarbonisation matters. They need approaches that can scale under constraint, prioritised programmes, pragmatic data strategies, and supplier engagement models that do not overwhelm internal teams or suppliers, while clearly demonstrating how decarbonisation investment reduces long-term cost, risk and exposure.
What “good” looks like in 2026: moving from ambition to defensible delivery
The Risk Outlook 2026 findings point to a clear conclusion for organisations serious about Scope 3: the next phase is about evidence, engagement, and operational scale.
A practical pathway for supply chain decarbonisation leaders is emerging:
- Strengthen the foundations of targets: If targets are internally defined, bring forward the work that makes them defensible: clarify assumptions, governance, and validation pathways. This reduces the credibility gap and creates comparability across stakeholders.
- Build a pragmatic Scope 3 baseline (prioritise, then expand): Start where emissions and risk are most concentrated. Treat baseline-building as iterative: improve data quality and coverage over time rather than waiting for perfect inputs.
- Turn suppliers into participants, not respondents: Move from expectation-setting to structured partnership. The report shows that strong supplier integration is still rare (11%), which makes it a differentiation opportunity. Build consistent requirements for key suppliers, support data exchange, and create improvement pathways that align incentives.
- ใช้การรับรองเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและความสามารถในการป้องกัน:ในขณะที่ตลาดมีความเห็นแตกต่างกันในเรื่องการตรวจสอบ การรับรองจากบุคคลที่สามจึงกลายเป็นเครื่องมือเชิงกลยุทธ์: ช่วยเสริมสร้างระบบภายในและลดความเสี่ยงที่เกิดจากการเรียกร้องโดยไม่มีหลักฐาน
กล่าวโดยสรุป: องค์กรที่จะประสบความสำเร็จในปี 2026 ไม่จำเป็นต้องเป็นองค์กรที่มีการกล่าวอ้างที่กล้าหาญที่สุดเสมอไป แต่จะเป็นองค์กรที่สามารถพิสูจน์ความก้าวหน้าของห่วงโซ่อุปทานผ่านเป้าหมายที่ชัดเจน การมองเห็นขอบเขตที่ 3 ที่ดีขึ้น และการส่งมอบที่ได้รับการสนับสนุนจากซัพพลายเออร์ โดยมีหลักฐานที่น่าเชื่อถือรองรับ
ต้องการคำแนะนำเฉพาะบุคคลหรือไม่?
📩 Thomas Zumbühl – thomas.zumbuhl@lrqa.com
📩 Ece Satar Pfister – Ece.Satar@lrqa.com
📩 Josh Bell – joshua.bell@lrqa.com
